Team-Performance
der Weg zu mehr Effizienz und guter Arbeitskultur
Ein Interview mit Dr. Katharina Wirtz
Frau Dr. Wirtz, wo sehen Sie als erfahrener Projektcoach und Führungskraft die K.O.-Kriterien, die ein Projekt erschweren oder gar scheitern lassen?
In erster Linie liegt das Problem in mangelnder oder schlechter Kommunikation, wenn ein Projekt nicht erfolgreich ist – sei es auf der übergeordneten Ebene, im Team oder zu den Kunden bzw. den Ansprechpartnern. Zu viel Abstimmungsbedarf oder auch Unklarheit darüber, wer die Entscheidungen fällen kann, hemmt die Entwicklung eines Projektes. Genauso hinderlich ist aber auch der Glaube, alle Unklarheiten müssten bereits im Vorfeld geklärt sein. Wird ein Projekt andererseits einfach geleitet, ohne die Zielsetzung zu definieren, weiß keiner genau, wo die Reise hingehen soll. Das Ergebnis: Keiner kann sich bewegen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es selten die Technik ist, die ein Projekt scheitern lässt, sondern eher das fehlende Bewusstsein der Führungsebene für die unterschiedlichen Realitäten und Kommunikationsprobleme der am Projekt Beteiligten. Auch versteckte, egogetriebene Agenden verhindern den Erfolg eines Projektes.
SCRUM ist das neue Zauberwort für erfolgreiche Projektarbeit. Ist das Modell allein wirklich die Lösung?
Nein, SCRUM ist lediglich ein Framework, das es ermöglicht, sich schrittweise vorzubewegen, ohne sich in endlosen Plänen und Analysen zu verlieren. SCRUM regelt die Kommunikation, indem die Einheiten klein und die Hierarchien flach gehalten werden. Sauber eingesetzt ist mit SCRUM bei jedem Team ein eindeutiges Produkt definiert, mit dem die Teams agil arbeiten können. Leider habe ich bei vielen Implementierungen erlebt, wie SCRUM falsch eingesetzt nur noch als leere Hülle fungiert. Die Begrifflichkeiten und die Strukturen wurden zwar übernommen, aber sinn-entfremdet. So fehlten z. B. die Werte, die Selbstorganisation, der klare Produktgedanke, der Wert für den Kunden oder das Bewusstsein darüber, was der Kunde eigentlich will. Häufig heißt es, man lebe SCRUM, aber in der Umsetzung findet man dann nicht die Grundelemente, die dazugehören.
Welche Erfahrung haben Sie in der Praxis mit zertifizierten SCRUM Mastern gemacht?
Ich halte die Zertifizierung für überflüssig. Ein SCRUM-Master braucht vor allem soziale Kompetenz und Erfahrung, die ich nicht mit einer Zertifizierung abrufen kann. Ich selbst habe mit SCRUM-Mastern dann gute Erfahrungen gemacht, wenn sie an ihren Aufgaben wachsen wollten. Ein guter SCRUM-Master hat die Aufgabe, sich vermeintlich überflüssig zu machen. Kontraproduktiv ist es, wenn ein SCRUM-Master für persönliche Abhängigkeit sorgt. Wird ein SCRUM-Master zur „Glucke“, blockiert er das Team und verlangsamt den Projekterfolg. Als SCRUM-Master muss ich mich sehr stark mit meinen Ängsten und meinem Ego auseinandersetzen. Es geht nicht um mich selbst, sondern um das Team.
Wo sehen Sie die grundlegenden Schlüssel zum Erfolg eines Projektes?
Zum einen in einer greifbaren Produktidee, die einen Wert liefert. In vielen Projekten existiert das leider nicht. Es wird zu viel entwickelt, das keinen erkennbaren Wert hat. Zu einer erfolgreichen Produktentwicklung gehören deshalb z. B. die Abstimmung mit den Kunden und die Möglichkeit, den Wert immer wieder herauszuarbeiten und neu zu beurteilen. Dazu brauche ich ein funktionierendes, selbstorganisiertes Team mit flachen Hierarchien. Selbst wenn in einem Team von z. B. Entwicklern, nur einer ein zu großes Ego hat, ist die Leistung aller schon gehemmt. Die Lernfähigkeit und Innovationsfähigkeit eines Teams sind ebenfalls wichtige Schlüssel und Impulse, die das Projekt voranbringen.
Wo sehen Sie die größten Hürden bei dem Ziel, Mitarbeiter zu neuen Denkweisen zu motivieren?
Eine der größten Hürden ist die Angst des Einzelnen, seine individuellen Vorteile zu verlieren und seine Position zu gefährden. Um diese Hürden zu überwinden, muss ein sicherer Rahmen geschaffen werden. Ein Rahmen, in dem man auch scheitern darf und in dem Lust auf Neues geweckt wird. Die Angst einzelner Mitarbeiter vor einer neuen Richtung ist meist sehr groß. Nur im Team kann es funktionieren, diese Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihre Unsicherheit zu überwinden und nachzuziehen. Das erfordert auch Verständnis für konservativeres Denken und weniger Innovationsbegeisterung. Letztendlich kann diese Verlangsamung im Laufe des Projektes aber auch zu mehr Sicherheit und Stabilität führen.
Muss in dem Zuge die Rolle der Führungskraft neu definiert werden?
Gute Führungskräfte wussten schon immer, wie sie ihr Team agil halten und motivieren. Es gibt aktuell viele Diskussionen darüber, ob ich überhaupt noch eine Führungskraft in einem SCRUM-Team brauche. Ich sage, ja! Wir brauchen im Team immer einen charismatischen Leitwolf, der in der Lage ist voranzugehen und zu motivieren. Stellen wir uns die Frage, was eine gute Führungskraft mitbringen muss: Sie muss nah am Team sein und die Leistung des Teams beurteilen und verstehen können. Nur dann erfährt sie als Führungskraft Akzeptanz. Wenn ich als Mitarbeiter erkenne, dass meine Führungskraft sieht und versteht, was ich tue, kann ich Lob und auch Kritik anerkennend annehmen und die Entscheidungen dieser Führungskraft ernst nehmen. Ich kenne einige Führungskräfte, die gerne loben. Das ist nett, kann aber kontraproduktiv sein, wenn das Team das Gefühl hat, der Vorgesetzte versteht eigentlich nicht, wovon er redet. Wenn Sie mich also fragen, ob die Rolle der Führungskraft neu definiert werden muss, ist meine Antwort in diesem Zusammenhang, ja. Das bestätigt auch die Tatsache, dass viele Führungskräfte nicht sehend, welche Rolle sie in einem agilen Team spielen sollen, sich zum Personalorganisator zurückziehen. Der Biss einer Führungskraft, die Bereitschaft, Themen langfristig zu verfolgen und dem Team immer wieder verständlich zu machen, was bisher erreicht wurde und was das Ziel ist, ist für ein Team und für den Erfolg eines Projektes extrem wichtig. Für diese Rolle brauche ich besonders in größeren Strukturen jemanden mit Mut und Erfahrung.
Ein Beispiel: Bei Payback leitete ich ein selbstorganisiertes Team und ging beruhigt in den Urlaub mit dem Bewusstsein, dass mich keiner brauchen würde. Als ich wieder zurück war, waren meine Mitarbeiter erleichtert, dass ich wieder da war. Auf meine Frage, was ihnen gefehlt hätte, antwortete man mir: „Es war niemand da, der entscheiden wollte.“ Diese Instanz, die zuhört, versteht und dann sagt, jetzt machen wir das, hatte dem Team gefehlt. Als Führungskraft muss ich mir bewusst machen, dass die Lösung meist schon im Team vorhanden ist, jedoch jemand gebraucht wird, der an das Team glaubt, zuhört, lang genug nachfragt und sie bewußtmacht.
Was sind Ihre Wege, um den Wert von Team-Performance deutlich zu machen?
Das wichtigste Tool ist eine regelmäßige Retrospektive, die gut vorbereitet sein muss. Wo kommen wir her und was haben wir bereits erreicht? Man verliert schnell das Bewusstsein dafür, wenn man sich die Antwort auf diese Fragen nicht immer wieder vor Augen führt.
Ich habe einmal als neue Führungskraft in einem Team mit hoher Fluktuation und geringer Motivation eine Übung gemacht, die zunächst banal wirkte. Wir stellten uns die Frage: Was sind die Wünsche jedes Einzelnen für das Team? Das Ergebnis hängten wir an eine Glaswand und ließen es dort ein Jahr lang hängen.
Nach einem Jahr stellten wir uns in einem Meeting wieder vor die Glaswand und erlebten eine erstaunliche gemeinsame Begeisterung und Motivation. Warum? Wir konnten sehen, welche Probleme wir gelöst hatten und was wir bereits erreicht hatten. Wir verzeichneten Erfolge, von denen wir vor einem Jahr nur geträumt hatten.
Auch in unserem SCRUM-Cooking-Workshop kann man erleben, wie wirkungsvoll eine Retrospektive ist. Der erste Sprint ist immer etwas chaotisch. Aber bereits der zweite Sprint zeigt, wie schnell sich ein Team findet und wie sehr gemeinsame Reflexion dabei hilft. Das macht Teamleistung greifbar und erlebbar.
